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Time Warner

13 octobre 2008

Warner Brothers Pictures, fondé en 1923 par quatre frères issus de l’immigration polonaise, fut le premier studio à avoir produit un film parlant en 1927. La major fut ensuite acquise par Kinney Services en 1969 avant de fusionner avec Time Inc. en 1989. En 2001, TW a été racheté par AOL (106 milliards de dollars) dans ce qui a été vécu comme la rencontre de deux univers jugés opposés par les analystes, l’un moderne et dynamique (AOL, pionnier d’Internet) et l’autre bureaucratique et conservateur (Time Warner).

Le groupe est désormais présent dans les contenus (cinéma, télévision, édition), Internet et le câble. TW est le plus grand groupe audiovisuel mondial, comptabilisant plus de 87.000 employés et 150 millions d’abonnés. Son chiffre d’affaires a atteint 46,5 milliards de dollars en 2007 (+6%), et le résultat opérationnel a augmenté de 23% pour atteindre 8,9 milliards de dollars. Malgré tout, le cours de l’action TW a encore chuté en 2006, passant de 21,51 dollars à 16,51 dollars en 2007 (-23%), et à 14,18 dollars fin mars 2008.

Depuis la nomination début 2008 de J. Bewkes à la tête de la société, de nombreuses restructurations sont en cours, visant justement à améliorer la rentabilité du titre, et regagner ainsi la confiance des investisseurs. Le groupe, qui contrôle le studio de cinéma Warner Bros. (New Line ayant récemment été intégré à WB, dans une perspective de rationalisation des coûts), de nombreuses chaînes de TV payante (CNN, HBO, les chaînes Turner Broadcasting System), le groupe de presse Time Inc. ainsi que le second câblo opérateur US (TWC) et AOL ne semble toutefois pas vouloir se désengager des contenus.

Le câble, qui en 2007 a contribué à hauteur de 32% au CA du groupe pourrait faire l’objet soit d’un désengagement, soit d’un rachat total des parts de TWC. Time Inc. et AOL font également l’objet d’une réflexion quant à leur pertinence en tant que tels au sein du groupe (le sort de ces entités devrait être scellé fin avril selon les déclarations de Bewkes).

· Câble

Deuxième câblo opérateur US derrière Comcast, TWC affiche une base d’abonnés de plus de 14,5 millions de foyers au câble et de 4,8 millions de foyers haut débit. L’année 2005 avait été marquée par le rachat du 5ème câblo-opérateur américain (Adelphia) par Comcast et TW Câble (TWC). En 2006, le groupe avait introduit 16% du capital de TWC en bourse. L’année 2008 pourrait voir ce désengagement du câble complété, ou au contraire, un rachat des parts, mais une chose est sure, selon les déclarations du CEO, le câble chez TW va connaître des bouleversements majeurs d’ici fin avril 2008.

· Cinéma.

Avec un chiffre d’affaires de 11,7 milliards de dollars (+10%) en 2007, le segment cinéma affiche une belle progression et contribue à hauteur de 25% au CA du groupe. Warner (14,7% de PDM au BO US, soit 1,42 milliard de dollars) arrive malgré tout second distributeur derrière Paramount, qui grâce à l’acquisition de Dreamworks affiche 15,5% de PDM au BO US. New line, avec 5% de PDM, soit 487 millions de dollars, est pour sa part le 7ème au BO US. Les deux filiales de TW ont conjointement assuré la sortie de 37 titres en 2007, dont Harry Potter et l’ordre du Phoenix (292 millions de dollars au BO US) et 300 (210 millions de dollars au BO US) ou encore Rush Hour 3 (140 millions de dollars au BO US). Afin de restaurer les marges du conglomérat, la fusion de New Line et Warner a été annoncée début 2008. Le sort des équipes New Line (600 employés) n’est pas encore scellé, mais cette fusion devrait résulter en des licenciements massifs (les dirigeants de New Line ont pour leur part déjà quitté leurs fonctions).

· Télévision.

Le segment TV de TW affiche en 2007 une faible progression (+2% de CA sur un an), mais contribue à hauteur de 34% au résultat opérationnel total. Les principales chaînes de télévision du groupe jouissent d’une très forte image de marque (CNN, HBO, Cartoon Network) qui leur permet d’engranger un nombre conséquent d’abonnés (40 millions d’abonnés aux chaînes premium HBO et Cinemax aux US). Enfin, le groupe a lancé à la fin 2006 le 5ème réseau hertzien américain (CW), fusionnant sa chaîne de télévision Warner Bros avec UPN (groupe Viacom).

· Édition.

Distribuant plus de 125 titres dans le monde, Time Inc. possède des titres de référence mondiale (Time, Life, Fortune). Avec 4,95 millions de dollars de CA en 2007, la croissance a été nulle sur ce segment en 2007. La baisse du CA publicitaires sur les éditions papiers ayant été en partie compensée par un attrait des annonceurs sur les sites des titres prestigieux.

· AOL.

Pionnier de l’ère Internet, AOL était en perte de vitesse depuis 2002. En 2005, AOL procède à un revirement stratégique : la société modifie son business model, passant d’un format abonnement payant et propriétaire à une plateforme ouverte à base de publicité on-line. La même année, AOL vend 5 % de son capital à Google pour 1 milliard dollars, et s’assure ainsi un partenaire stratégique dans le secteur de la publicité online. Malgré tout, en 2007, le CA de la société diminue de 33% (baisse des revenus d’abonnements compensés seulement partiellement par la hausse des revenus publicitaires en ligne). En 2008, alors que les rumeurs de mise en vente d’AOL vont bon train, la société a procédé au rachat du réseau social Bebo, pour 850 millions de dollars. Aux USA, AOL est en outre un des seuls sites offrant simultanément les contenus vidéos des chaînes ABC, CBS et Fox en streaming gratuit

 

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Si la marge opérationnelle du groupe s’est améliorée en 2007, la marge nette a diminué à 9%. Toutefois, la marge nette de 15% en 2006 est essentiellement imputable à la session de plusieurs filiales internationales d’AOL (dont française, acquise par Neuf), ce qui avait eu un impact sur le résultat net seulement.

Enfin les coûts de fonctionnement très élevés de TW amputent d’autant les marges. Dans le mouvement de rationalisation des coûts amorcé au sein du groupe, Bewkes a en outre annoncé des coupes budgétaires de 50 millions de dollars sur ce segment

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Le câble est le principal contributeur à la création de CA pour TW, mais c’est AOL, qui en 2007 affiche la marge opérationnelle la plus élevée, notamment grâce au repositionnement de la société sur les services online et la vente de publicités ciblées. Le cinéma, s’il est la seconde activité majeure du groupe affiche en revanche la marge la plus faible.

 

Axes stratégiques et défis

Scissions stratégiques et restructurations, maîtres mots pour TW en 2008.

Présent à la fois dans les contenus et dans toutes les formes de distribution (Internet, câble numérique, vidéo à la demande), les analystes estiment que TW pourrait mieux rentabiliser cette particularité. Refusant le terme de synergies, J. Bewkes est partisan de centres de profit séparés estimant que la majorité des revenus de chaque sous-secteur provient de l’extérieur.

Remonter le cours de l’action.

TW souffre encore d’une image trop bureaucratique pour attirer les investisseurs qui lui préfèrent Google ou bien Apple. Alors que le cours de l’action TW frôlait les 80 dollars en 2000, son cours actuel est en moyenne de 15,5dollars (février 2008) et 14,18 dollars (mars 2008) soit une perte de près d’un tiers de sa valeur depuis la mi-janvier 2007 (et ce malgré les annonces de restructuration en cours).

De part la taille même de la société, le groupe Time Warner apparait comme le premier conglomérat médiatique mondial en termes de CA, loin devant ses concurrents. Un désengagement éventuel de certaines branches d’activité aurait pour conséquence de diminuer les actifs du groupe, le rendant ainsi plus vulnérable à une éventuelle prise de contrôle.

Malgré tout, les dirigeants de TW revendiquent aujourd’hui un objectif de rentabilité plus que de taille critique.

 

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En Mars 2008, le cours de l’action Time Warner au NYSE était de 14,18 USD. Entre 2006 et 2007, le cours de l’action a chuté de 23%, laissant Walt Disney et News Corp. devenir respectivement premier et second groupe media mondiaux en termes de capitalisation boursière (au 24 mars 2008).

Accélérer le développement de la distribution à la demande

En particulier, dans son approche des nouveaux réseaux, Bewkes vise à ce que Time Warner devienne un pionnier, plus qu’un suiveur. Selon ses déclarations, les programmes des chaînes payantes du groupe devraient tous être disponibles à la demande, non seulement sur Internet, mais également depuis les postes TV. C’est un échange « win win » entre le consommateur et les éditeurs de contenus, puisque les audiences à la demande pourront être monétisées via des publicités ciblées. En outre, à l’heure de la multiplication des écrans, développer la consommation à la demande autour des marques fortes du groupe est perçue comme un moyen de fidéliser les audiences, sans nuire aucunement aux performances des chaînes linéaires.

Certains programmes des chaînes TNT, TBS, CNN, Cartoon Network ou encore TruTV sont déjà disponibles à la demande en ligne, mais Bewkes semblerait vouloir dupliquer le modèle HBO on Demand aux autres actifs TV du groupe (disponible directement sur les postes TV, grâce à des partenariats avec les câblo opérateurs).

Selon les déclarations de J. Bewkes début 2008, la restructuration de l’entreprise pourrait toucher plusieurs segments :

· Division TV (linéaire et on demand)

Afin d’augmenter encore l’attraction de ses chaînes payantes par rapport aux networks, Turner Entertainment a sécurisé les droits TV de plusieurs blockbusters américains, tout en augmentant les productions originales de ses chaînes.

TNT a ainsi 14 séries en développement pour les 3 saisons à venir, envisageant de complètement remodeler sa grille de « prime time ». Les cases du vendredi et samedi soir resteront toutefois dédiées au cinéma. La chaîne TBS, dont la ligne éditoriale met l’accent sur les comédies US, a également entrepris le développement de pilotes pour sa grille. Enfin, TruTV a annoncé le développement de 10 mini séries originales.

Coté cinéma, TBS et TNT ont sécurisés les droits de diffusion TV de plusieurs titre phares distribués par New Line, tels Voyage au centre de la terre ou encore Four Christmases. Ces deals visent à développer la compétitivité des chaînes Turner devant leurs concurrents majeurs, FX et USA. 12 blockbusters distribués par Warner ont également été acquis par les chaînes du groupe. En revanche, HBO ayant refusé de diffuser des films sous titrés, La Vie en Rose (distribué par PictureHouse) a été acquis par Sundance Channel (parmi 11 autres longs métrages distribués par le studio, dont Le Labyrinthe de Pan). En moyenne, le prix d’acquisition d’un film pour les chaînes du câble aux Etats-Unis atteint 11% des recettes réalisées au BO, sans excéder toutefois 25 millions de dollars en général.

S’adapter aux comportements des utilisateurs en leur proposant au maximum les programmes quand ils veulent, où ils veulent (i.e. à la demande, et en mobilité), c’est le défi que semble vouloir relever TW.

Afin d’accroitre sa notoriété et d’attirer de nouveaux abonnés, HBO a ainsi tenté une nouvelle expérience en ce début 2008, en proposant gratuitement les 15 premiers épisodes de sa nouvelle série « Treatment ». Les épisodes sont disponibles en « streaming » gratuit sur le site internet, en VoD sur HBO on Demand, en podcast. Le but étant de minimiser les barrières à l’entrée pour que le « show » connaisse un large succès, voire soit un facteur clé pour augmenter les abonnements à l’offre premium du groupe.

Dans le même mouvement de développement de nouveaux modes de distribution, la division Warner Bros. Digital a sorti une version « Nancy Dew » en DVD, VoD, PPV et téléchargement définitif le même jour. Pour les sorties PPV et On Demand, Warner a en outre développé une technologie baptisée « Movies that pop », incluant des bonus interactifs pendant le visionnage (un peu comme des bonus DVD, mais interactifs, avec des jeux, des secrets de tournages…). « La marche de l’empereur » avait également fait l’objet d’une sortie on demand « pop », mais deux mois après la sortie DVD à l’époque.

Warner envisagerait d’intégrer les fonctionnalités interactives « pop » à certaines sorties DVD à venir, voire même de ressortir certains titres de catalogues avec des bonus interactifs (Harry Potter, V for Vendetta ou encore Charlie et la Chocolaterie avaient eux aussi fait l’objet d’une telle sortie). Depuis Juillet 2007, Warner a en outre sorti 15 films simultanément en VoD et DVD. De telles initiatives auraient pour effet de booster les ventes DVD, la mise à disposition des programmes sur un maximum des fenêtres ayant semble-t-il un effet vertueux.

Le président de Warner Bros. TV, Bruce Rosemblum a en outre déclaré que la société envisageait de privilégier la distribution numérique, quitte à se mettre à dos le géant de la grande distribution US Wal-Mart en éludant l’exclusivité de la fenêtre DVD. Il a ainsi mis l’accent sur l’importance de mettre les contenus professionnels à disposition du public, en mobilité et à la demande.

  • Division Cinéma :

En 2008, le label New Line en tant que tel est amené à disparaitre, pour être intégré à la marque Warner. Les sorties New Line à l’international étaient jusqu’ici le plus souvent déléguées à des distributeurs tiers, le studio réalisant ses marges aux Etats-Unis, et via la vente de droits internationaux. Selon Bewkes, à l’heure où le rythme des sorties salles ralentit (13 films sortis en 2007 par le label New Line), et où le BO international a de plus en plus de poids, faire profiter du pouvoir de négociation de Warner aux sorties New Line à l’international serait ainsi destiné à rationnaliser les coûts du segment cinéma dans les mois à venir (plus de 10 millions de dollars d’économie de coûts fixes envisagés annuellement).

En tant que filiale de Warner Bros., la marque New Line demeurera toutefois un label original du groupe, avec une enveloppe de 25 millions de dollars annuelle, destinée à financer la production de longs métrages. La société devrait se concentrer sur des productions de genres à petit budgets (comédies, horreur..), qui ont fait sa renommée des débuts en 1967.

La fusion de New Line et Warner Bros. a en outre amorcé de nouvelles restructurations sur le segment « Entertainment » (fermeture du label Picturehouse (joint venture HBO/New Line) et de  Warner Independent et CW (joint venture Time Warner et CBS Corp.). En effet, alors que 80% du résultat net du groupe provenaient en 2004 des segments TV/cinéma, en 2007, ce pourcentage atteint 44%. En termes de chiffres d’affaires, tandis que ces segments comptaient pour 50% des ventes de TW en 2004, ils ne contribuent plus qu’à hauteur de 47% dans la création de CA du conglomérat en 2007.

Warner France (filiale à 97% de Warner Bros) emploie environ 200 personnes en France. La société est associée à la distribution des films américains mais également à la distribution de films français (ex : Les Bronzés 3).

· Division câble (TWC)

En avril 2008, le groupe devrait statuer sur un éventuel désengagement total de son activité de câblo opérateur, ce qui le mettrait toutefois dans une position plus délicate pour négocier auprès de ses concurrents la distribution des chaînes TV éditées par le groupe, mettant ainsi en péril la profitabilité du segment TV payante. Une autre option consisterait à racheter les 16% de TWC, ou encore de procéder à la scission de la compagnie en deux entités séparées (à l’instar du mouvement Viacom/CBS en 2005).

TWC a en outre signé un partenariat avec Rentrak, une société proposant des solutions de mesure d’audience/ciblage des consommateurs des contenus à la demande, courant mars 2008. C’est encore un signal que le groupe envoie aux marché quant à ses aspirations de développer le « on demand ».

· AOL :

La voie semble mieux définie pour AOL. Le groupe « travaille à la séparation » entre son activité de fournisseur d’accès à internet et le reste d’AOL. « Cela devrait élargir l’éventail d’options stratégiques pour chacune des activités d’AOL », a expliqué M. Bewkes, pointant ostensiblement dans la direction d’un désengagement du métier de fournisseur d’accès. En Europe, ce désengagement a déjà été largement opéré puisque les filiales du groupe ont été revendues en GB à Carphone Warehouse (690 millions de dollars, 2007), en Italie à Telecom Italia (870 millions de dollars) et en France à Neuf (365 millions de dollars). « Il nous faut aller au bout du changement de modèle d’AOL », a ajouté le PDG. Cette évolution, entamée en 2006, a mené le conglomérat à renoncer aux abonnements payants pour basculer progressivement sur un modèle économique lié aux revenus de la publicité en ligne. Il s’agit désormais davantage de développer des programmes accessibles gratuitement (séries TV, actualités, musique, etc.) pour mieux rivaliser avec la forte capacité de Yahoo! et Google à attirer de la publicité. La fourniture d’accès, avec les coûts d’infrastructures qui lui sont inhérents, n’a pas place dans cette approche.

Des rumeurs de rachat d’AOL par Google, ou encore d’absorption de Yahoo par Time Warner, suite à l’OPA manquée de Microsoft sur le groupe vont en outre bon train. L’acquisition du réseau social Bebo par AOL, destiné à renforcer la présence online du groupe, justement pour développer une certaine convergence dans la distribution des ses productions originales tous médias confondus, laisse toutes les options ouvertes quant à l’avenir de la société au sein du groupe.

 

Géraldine Ohana

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