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L’animation selon DreamWorks : rien de plus qu’une industrie ?

26 juin 2007

La sortie en mai 2007 du tant attendu Shrek III, dans les tuyaux de production depuis deux ans, est l’occasion pour nous de revenir sur la stratégie de DreamWorks.

L’histoire de DreamWorks remonte à 1994, lorsque le gourou de l’animation, Jeffrey Katzenberg (Le Roi Lion, Aladdin) sur le départ de The Walt Disney Company et son collaborateur de longue date David Geffen (découvreur des Eagles et Nirvana) se sont associés à Steven Spielberg pour fonder leur propre studio. Chacun a contribué au capital à hauteur de 33 millions de dollars, le cofondateur de Microsoft, Paul Allen, apportant les 500 millions restants.

À ses origines, la société cherche à se positionner comme un empire multimédia, avec ses unités film, animation et production télévisée, mais aussi à travers ses holdings sur Internet et la musique, et son unité jeu vidéo. De toutes ces activités, c’est cependant l’animation qui a assuré au studio sa véritable raison d’être, suivie de près par la production cinématographique.

La décomposition d’un studio indépendant qui a échoué à être multimédia

· En ce qui concerne l’entité de production de films, les premiers longs métrages, The Peacemaker, Amistad et Mouse Hunt sortent en 1997, mais le succès ne vient qu’en 1998 avec Deep Impact et Saving Private Ryan de Spielberg qui remporte un Oscar. Sur les années 1999, 2000, 2001, DreamWorks remporte trois Oscars pour la plus belle image (American Beauty, Gladiator et A Beautiful Mind, les deux derniers conjointement avec Universal). En 2005, les co-productions Munich (box-office mondial de 130 millions de dollars), Memoirs of a Geisha (162 millions) et War of the Worlds (592 millions) sont de grands succès cinématographiques. En 2006, plusieurs titres sont médiatisés, mais ne recueillent pas un box-office aussi élevé : Flags of our Fathers (66 millions), Letters from Iwo Jima (68 millions). Le cas de Perfume : The Story of a Murderer est intéressant : son box-office mondial s’élève à 134 millions de dollars, dont seulement 2 millions réalisés aux Etats-Unis, où il n’est quasiment pas distribué. La surprise enfin est créée par le film Dreamgirls, avec 155 millions de dollars de box-office. A noter aussi la bonne performance de Disturbia (87 millions de dollars de box-office mondial) et de Blades of Glory (134 millions) en 2007. A venir en juin 2007, le film Transformers dont le budget s’élève à 150 millions de dollars.

· La branche musicale (DreamWorks Records) qui produit les bandes originales de films de DreamWorks et les albums de quelques artistes populaires, n’a jamais vraiment décollé. En 2003, la société a vendu cette unité au groupe Universal Music pour 100 millions de dollars. Elle a survécu jusqu’en 2005 sous le nom de DreamWorks Nashville, avant que son artiste emblématique Toby Keith ne quitte le label pour former le sien propre.

· La branche télévision n’a pas eu plus de succès avant son hit, Spin City (1996-2002) avec Michael J. Fox. DreamWorks avait eu l’avantage de s

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igner un pacte de développement avec NBC qui payait un cachet pour couvrir les coûts de production et obtenait ainsi l’exclusivité sur toute nouvelle série créée par DreamWorks, ce qui s’est transformé en un contrôle implicite sur la production et a conduit à l’échec de The Contender (de Sylvester Stallone et Mark Burnett, créateur de Survivor). La série Las Vegas, la seule que le studio produit encore, a eu plus de succès. Enfin, DreamWorks Television produit le jeu de téléréalité On the Lot qui consiste à réaliser un film et est diffusé sur FOX. Le vainqueur de la saison se verra récompensé d’un contrat de développement de un million de dollars avec DreamWorks.

· L’activité animation s’est révélé la plus florissante. Depuis 1996, DreamWorks Animation a travaillé avec PDI dans laquelle elle a commencé à investir en 1996 et dont elle a acquis la majorité en 2000. Conjointement les deux entités ont créé de gros titres de l’animation : tels Fourmiz (1998), Shrek (voir ci-contre), Shark Tale (2004), Madagascar (2005). En 1999, DreamWorks a aussi signé un accord d’exclusivité avec Aardman Animations, le studio d’animation britannique vainqueur d’un Academy Award, qui a débouché sur Chicken Run (2000) et Wallace & Gromit (2005). En 2004, DreamWorks s’est séparée de DreamWorks Animation par spin-off dans le but de rendre cette entité plus compétitive face à Pixar. L’opération d’introduction en Bourse a soulevé 812 millions de dollars, DreamWorks Animation prenant tout le contrôle du studio PDI/DreamWorks dont Katzenberg est devenu CEO.

· En 2000, DreamWorks a vendu DreamWorks Interactive, sa joint-venture avec Microsoft, à Electronic Arts, et en 2001 elle a renoncé à GameWorks, son activité de jeu vidéo amorcée avec SEGA et Universal Pictures.

· Le site Internet POP.com, né en 1999 de l’alliance entre DreamWorks, Imagine Entertainment et Vulcan Ventures (la société d’investissement de Allen), proposait courts métrages et streaming vidéo. Allen ayant échoué à faire fusionner POP.com avec iFilm.com dont il était pourtant investisseur majoritaire, Imagine et DreamWorks ont abandonné leur activité Internet.

DreamWorks est avalée par Viacom, DreamWorks Animation est épargnée

A la suite de ces cessations, le groupe DreamWorks est devenu la proie des groupes spéculatifs. À l’ère de la consolidation média massive, le dernier studio indépendant ne devait plus résister longtemps : l’empire multimédia ayant été décomposé dès sa naissance, ses entités les plus prometteuses deviennent des enjeux accessibles pour les grands groupes préexistants.

Ceci a abouti en février 2006 au rachat par Paramount Pictures (Viacom) de DreamWorks – réduite par les années à la production cinématographique et télévisée – pour 1,6 milliard de dollars. De plus, comme stipulé par l’accord, Paramount récupère les droits de distribution des films d’animation de DreamWorks Animation pour sept ans à compter de 2006. Enfin, pour minimiser le risque financier, Paramount a vendu la librairie de 60 films pour 900 millions de dollars au fonds d’investissement privé du milliardaire George Soros. Paramount garde cependant une part dans la librairie, le droit de distribuer les titres pendant cinq ans et l’option de racheter les films.

Katzenberg et Spielberg ont par conséquent perdu leur fonction exécutive, tandis que Geffen partage sa place de chairman avec Stacey Snider, ancienne chairman de Universal Pictures devenue chairman et CEO de DreamWorks. Celle-ci rencontre des difficultés de gestion des talents avec Spielberg : « Je ne peux pas filtrer ou prédire ce que Steven va faire. (…) Il est si merveilleusement créatif, intéressé par des films de tous les formats et de tous les genres, même les plus petits dont nous ne sommes pas sûrs qu’ils soient commerciaux. Ce n’est pas un sujet d’inquiétude tant que nous avons en parallèle d’autres films qui le sont. » (The Hollywood Reporter, 25 Juin 2006).

Deux succès commerciaux impliquant Spielberg restent assez prévisibles : le très longtemps discuté Indiana Jones 4 qui sortira en mai 2008 (le tournage a débuté en juin 2007), et une biographie de Abraham Lincoln avec Liam Neeson dans le rôle principal et dont la sortie est prévue pour fin 2008. Spielberg, dès lors que ses budgets sont plus restreints, a déclaré souhaiter se réorienter vers le cinéma de spécialité sur le modèle de films comme Capote ou Good Night and Good Luck de George Clooney (UPI NewsTrack, 9 Juin 2006).

De son côté, DreamWorks Animation, possédée à 60% par Katzenberg, Geffen et Allen depuis la scission, maintient deux studios d’animation : le studio général de Glendale et le studio PDI situé à Redwood City. Elle a gardé une petite activité multimédia par le biais de partenariats : l’alliance avec Activision permet de développer des jeux à franchise qui s’appuient sur les films de DreamWorks Animation (Shrek 2, Shark Tale, Madagascar, Over the Hedge, Shrek3). DreamWorks Animation travaille aussi avec AMD comme fournisseur de processeurs et HP comme fournisseur de stations de travail, de serveurs et de services, à quoi s’ajoute le soutien marketing de Kellogg’s et McDonald’s.

DreamWorks et DreamWorks Animation sont des entités qui évoluent à présent selon deux logiques différentes : DreamWorks est devenu un studio de production parmi d’autres au sein de Paramount et a été quelque peu dépossédé de son identité, tandis que DreamWorks Animation, restée plus fidèle au noyau dur de la société originelle, a renforcé son expertise en animation assistée par ordinateur de par son association à PDI (voir ci-contre).

La reprise de DreamWorks par Paramount a apporté un avantage commun aux entités disjointes : insérer leurs productions dans la programmation des chaînes du groupe Viacom. Ainsi Nickelodeon s’est engagée à proposer tous les deux ans une série s’appuyant sur du contenu DreamWorks. Quant à Shrek et Madagascar, ils devraient être prochainement le sujet de productions télévisées.

La stratégie de DreamWorks Animation par rapport à ses concurrents

Dès sa création, DreamWorks a conclu un accord de programmation avec ABC pour 100 millions de dollars et un accord de licence pour 10 ans avec HBO. Elle a par la suite fréquemment co-financé et co-distribué des films avec Columbia, Fox, Paramount, Universal ou encore Warner Bros, l’un gérant généralement la sortie nationale et l’autre la sortie internationale. En revanche, aucune collaboration n’a eu lieu entre DreamWorks et Walt Disney Pictures, ce qui s’explique par l’hostilité des relations entre Katzenberg et son ancienne société (le CEO d’alors, Michael Eisner, avait refusé de le promouvoir numéro 2 à la mort de Frank Wells, précédent numéro 2).

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Au-delà des implications personnelles, DreamWorks a cherché dès l’origine à se différencier du studio d’animation historique, de même que de Pixar ultérieurement racheté par The Walt Disney Company.

Katzenberg ne nie pas son admiration pour Pixar, d’autant plus qu’il a contribué à sauver le studio de la ruine financière en signant un accord de distribution avec Pixar lorsqu’il était chez Disney. Mais il tient à différencier l’image de DreamWorks de celle de Pixar, les deux approches étant aussi opposées que l’art et la finance. Si John Lasseter, le créatif de Pixar, a une capacité naturelle à raconter des histoires et un instinct Walt Disney, Katzenberg précise : « Mes origines dans le métier ne sont pas en tant qu’artiste ou conteur. J’ai grandi dans les rangs des dirigeants. Je suis un entrepreneur. » (Wired, Juin 2005). Il garde d’ailleurs un contrôle étroit de la production, choisissant lui-même les scripts.

DreamWorks n’étant pas à même de concurrencer Pixar sur la qualité et le talent créatif, a choisi de ne pas cibler seulement les enfants, mais aussi les adultes, et de jouer sur d’autres leviers d’actions que Pixar :

· Le volume : il s’agit de produire deux films d’animation par an (contre un tous les 18 mois pour Pixar).

· Les technologies avancées : DreamWorks se positionne comme studio d’animation high-tech. Les coûts de production des dernières réalisations ont dépassé les 100 millions de dollars, mais la société vise à capitaliser sur les librairies d’éléments graphiques (textures) et les outils développés.

Selon Philippe Gluckman, directeur des effets spéciaux chez PDI/DreamWorks, ce qui distingue DreamWorks de Pixar, c’est surtout le studio look qu’on retrouve dans tous les films Pixar, c’est-à-dire la même esthétique et morale, alors que DreamWorks aborde chacun de ses films de façon unique, déployant sur mesure une identité visuelle et une philosophie propre.

Au-delà du changement de décor et de sujet, Shrek et Madagascar constituent des univers radicalement différents dans le sens où le traitement de l’image est fortement distinct : Madagascar introduit une faune et une flore luxuriantes et mouvantes (14 000 plantes, 1100 lémuriens) où chaque fourrure ou feuille est animée individuellement ; Shrek reprend l’imaginaire collectif des contes de fée.

A l’exception de son ancien prestataire de services PDI, DreamWorks n’a jamais travaillé avec d’autres studios de développement. Même si ceux-ci prolifèrent (il s’en crée un chaque mois), aucun n’est à la hauteur de Pixar ou PDI en termes de qualité graphique, notamment parce que le graphisme par ordinateur demande des moyens de financement que n’ont pas les petites sociétés. C’est surtout avec l’expérience que DreamWorks a développé son propre processus de travail.

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Source : Mission Economique de San Francisco à partir de différents sites web de box-office. A noter que les résultats de Shrek 3 le premier week-end (122 millions de dollars) laissent prédire un box-office final supérieur à celui de Shrek 2.Pour les fil,ms en grisé (Ratatouille- Toy Story 3), les budgets et box-office mentionnés sont prévisionnels.

Une organisation du travail sur mesure

Si l’inspiration initiale a une source identifiable (œuvre littéraire, créatif interne, freelance), le scénario évolue tout au long de la production qui peut s’étendre sur 3-4 ans. Il s’agit de tirer autant que possible de l’histoire au fur et à mesure et jusqu’à la date de sortie. Des jalons sont fixés pour présentation de l’avancement des travaux au réalisateur, qui peut décider de modifier l’intrigue selon le rendu de tel personnage ou tel décor. De plus, des versions intermédiaires du film sont présentées en bêta test à des familles ; selon la réaction du public, l’histoire est retouchée ou adaptée. Parfois plusieurs fins sont proposées à différents panels et celle qui apporte le plus de satisfaction est choisie pour la commercialisation.

Voici le schéma du processus de création de DreamWorks sachant qu’il est extrêmement complexe, consommateur de temps et variable d’un film à l’autre.

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Source : DreamWorks Animation SKG,,Annual Report 2005

Étant donné la complexité technique que se donne DreamWorks pour défi, il est indispensable de capitaliser. Au-delà des rushes qui peuvent présenter jusqu’à 30% de déchets, des événements imprévisibles viennent plomber le budget (à 2/3 de la production, on s’est rendu compte que la voix de Shrek ne fonctionnait pas) mais qui après coup peuvent être à l’origine de nouvelles solutions : dans Madagascar, pour le poil des 1100 lémuriens, créer 1100 mouvements de fourrure indépendants ne pouvait être rendu à l’écran. Une tricherie de production, moins coûteuse qu’une augmentation de la performance des serveurs, a consisté à retirer la texture pour les lémuriens les plus lointains dans l’image, l’œil du téléspectateur ne distinguant pas ces subtilités. Dans le cas des suites (Shrek, Shrek 2, Shrek 3), on capitalise sur le film précédent dont on maîtrise déjà l’identité visuelle et dont on peut tirer des améliorations. Le bilan de Shrek a montré que les personnages principaux étaient très travaillés comparés aux secondaires. Dans le numéro deux, DreamWorks a veillé à la fois à élever les secondaires pour qu’ils soient à la hauteur des principaux du numéro un, et à améliorer les personnages principaux eux-mêmes (texture des cheveux).

D’un point de vue organisation interne, celle-ci est d’autant plus compartimentée que le projet est ambitieux. D’une part, quand la production évolue, il faut davantage de personnes à disposition  (pour Madagascar, 65 personnes travaillaient à l’éclairage et  50 sur l’animation de l’océan) donc miser sur le long terme en faisant passer les gens d’une production à l’autre. D’autre part, étant donné les exigences techniques, les gens sont très spécialisés et difficiles à faire changer de tâches. Le recrutement se fait sur des profils à la fois artistiques et techniques, et la société envisage d’investir en supplément dans de la formation pour avoir des employés à la fois pointus techniquement le plus polyvalents possible. Par ailleurs, DreamWorks Animation travaille avec Stanford au développement d’un système de lumière générale, la lumière étant la faiblesse du studio. Enfin, l’environnement de travail est ouvert de façon à favoriser la communication entre les employés ; à Glendale, l’existence de bureaux séparés ayant posé problème, l’espace de travail a été réorganisé.

Avec l’expérience, DreamWorks a su créer un environnement de travail créatif avec des méthodes propres à remplir les objectifs de production de deux films par an. La difficulté à rationaliser le processus créatif, les résultats encore difficiles à prévoir et le charme de Shrek sous lequel sont tombés plusieurs millions de personnes laissent à penser que DreamWorks Animation tout en ayant des technologies industrielles, a su élaborer une image qui lui est propre dans la paysage de l’animation, aux côtés de Pixar/Disney.

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