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Comment le géant audiovisuel MTV aborde-t-il le virage numérique ?

26 mai 2007

Au cours des années, MTV, la chaîne de télévision initialement consacrée à la musique pop et à la vidéo musicale, a élargi son activité et redéfini sa cible en proposant toute une variété de produits audiovisuels destinés aux adolescents et aux jeunes adultes. Mais en parallèle, le paysage audiovisuel s’est radicalement transformé et MTV a dû se redéfinir face aux nouveaux défis que lance l’omniprésence du numérique.

MTV Networks : la constitution d’un empire multimédia

L’histoire de la société remonte à 1977, lorsque la joint venture entre Warner Communications et American Express appelée Warner-Amex Cable lança le premier système interactif de télévision câblée, Qube. Outre un service de pay-per-view, ce précurseur de la video-on-demand offrait des chaînes spécialisées, telles la chaîne cinéma Star Channel, la chaîne pour enfants Pinwheel, ou encore la chaîne musicale Sight On Sound qui diffusait concerts et clips musicaux et donnait la possibilité aux fans de voter pour leurs artistes favoris.

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Malgré son caractère innovant et prometteur, Qube fut un échec financier et ces trois chaînes durent faire peau neuve lors de leur entrée au sein de la joint-venture Warner-Amex Satellite Entertainment Company (WASEC) : Star Channel devint The Movie Channel lors de son lancement satellite en 1979 ; Pinwheel fut relancée sous le nom de Nickelodeon en tant que chaîne satellite nationale et Sight on Sound devint MTV en 1981. Parallèlement à la fusion entre The Movie Channel et le service de Viacom de télévision payante Showtime (1983), MTV devint MTV Networks Inc et vit en 1984 l’arrivée d’une petite sœur, la chaîne VH-1 (Video Hits One). La même année, American Express revendit ses parts à Warner Communications qui prit le nom de Warner Cable. Un an plus tard, Viacom racheta MTV, Nickelodeon et les parts de Warner Cable dans Showtime Networks, pour 685 millions de dollars.

Enfin, grâce au passage de CBS dans Viacom entre 1999 et 2005, MTV Networks acquit les chaînes CMT (Country Music Television) et Spike TV, en plus des autres entités la constituant : les chaînes Comedy Central, TV Land et LOGO ; son entité cinéma MTV Films ; ses actifs Internet Nickelodeon online et The MTVi Group (lui-même composé de MTV.com, VH1.com et SonicNet.com). L’unité câble de Viacom – MTV Networks et BET – a généré 6,7 milliards de dollars de revenu en 2005, soit près de 70% du chiffre d’affaires de Viacom.

MTV, de l’impulsion donnée par une chaîne expérimentale aux lourdeurs d’un média conventionnel

En 1981, MTV fut lancée sous un format créé par le producteur de musique visionnaire Bob Pittman, par la suite président et CEO de MTV Networks. La première vidéo musicale diffusée fut Video Killed the Radio Star des Buggles. Le format se calquait sur celui de la radio Top 40 et l’animation se faisait par de jeunes personnes introduisant les titres joués – les VJ (video jockeys).

MTV gagnant en notoriété, la diffusion passa rapidement de clips promotionnels et d’extraits de concerts à de véritables clips musicaux conçus sur mesure pour coller à l’esprit de la chaîne. La carrière de certains artistes est étroitement liée à leur lancement via MTV : Eurythmics, Bon Jovi, Duran Duran. Michael Jackson a lancé la deuxième vague de sa carrière grâce à MTV et Madonna a toujours compté sur MTV pour le marketing de sa musique.

La création de VH1 joua dans la redéfinition du profil de la chaîne : VH1 prit le segment de la music pop tandis que MTV explorait d’autres tendances, telles le heavy metal et le rap, et introduisait des programmes non musicaux : Beavis & Butt-head (dessin animé), The Real World (reality show), Jackass (comédie grinçante), Undressed (feuilleton). Dans la seconde moitié des années 1990, plus de la moitié de la programmation de MTV était extramusicale, une tendance qui s’est intensifiée depuis 2000. MTV’s Fear fut la première émission de téléréalité « d’horreur » qui a tenu trois saisons ; elle a notamment inspiré Fear Factor programmée sur NBC. En 2002, MTV a diffusé le premier épisode d’une autre émission de téléréalité, The Osbournes, qui raconte la vie quotidienne d’une famille et a été le point de départ de la carrière de la chanteuse Kelly Osbourne. En 2003, Newlyweds a suivi les jeunes mariés Jessica Simpson et Nick Lachey, un couple de célébrités du monde musical. En 2004, The Ashlee Simpson Show et Battle for Ozzfest ont pris le relais.

Certes la programmation évolue, mais les filons de la télé-réalité et de la « starisation » (transformation d’individus en stars) ont été surexploités en cinq ans. Un essoufflement se fait sentir, même si le grand public par habitude est toujours présent au rendez-vous. En 2005, MTV a testé 16 nouvelles séries à la recherche de son grand succès. Peu à peu MTV est devenu la chaîne de référence pour les jeunes, perdant de vue ses origines exploratoires et expérimentales. Il est difficile d’être une marque mature : les changements d’orientation commerciale ou technologique sont longs à se produire, car la marque est inscrite dans les esprits et le public en attend certaines choses. Un changement dans la programmation ou dans la façon de consommer comporte toujours le risque de décevoir, et donc perdre, un public acquis (87 millions de foyers abonnés, comparés à 53 millions pour MTV2, 76 millions pour CMT, 88 millions pour Spike TV, chiffres de 2006).

Cette arrivée à maturité se traduit dans les chiffres avec un ralentissement de la croissance de la chaîne MTV (5% de croissance sur les trois dernières années, source Bernstein & Co). A l’inverse, les autres entités du groupe font preuve d’un dynamisme significatif. VH1 (87 millions de foyers) a connu une croissance de 17%, Comedy Central (86 millions de foyers) de 10%, et Nickelodeon (88,3 millions de foyers) a obtenu un revenu opérationnel de 1 milliard de dollars, surtout grâce à ses produits dérivés de personnages à succès (SpongeBob et Dora l’exploratrice).

Certes, MTV possède des actifs dynamiques mais son cœur d’image – une chaîne pour adolescents devenue trop adulte – est en perte de vitesse.

Le défi de la « glocalisation » lentement surmonté

Après son succès aux Etats-Unis, MTV décida d’émettre hors du territoire américain. En 1987, MTV étendit sa diffusion aux marchés européen et asiatique, mais avec le même flux qu’aux Etats-Unis et des sujets traités en langue anglaise. Certes, MTV servait sur un plateau des stars mondiales (Madonna, Michael Jackson, etc.). Pourtant, les téléspectateurs étrangers demandaient du divertissement prenant davantage en compte les différences culturelles et les goûts régionaux. Or la stratégie de MTV avait du mal à se décliner localement, notamment du fait de concurrents locaux engloutissant les recettes publicitaires. La régie américaine n’était pas en mesure de gérer à distance les particularités locales.

En 1995, MTV a tout de même amorcé un changement stratégique significatif dans sa programmation extra-américaine, en s’appuyant sur les technologies satellite et numériques européennes et asiatiques. La branche américaine restait maîtresse de 60% de la diffusion, le reste étant dédié à des programmes définis et gérés au niveau pays (tel le programme MTV Kitchen en Italie). En 2004, Viacom a racheté le fournisseur germanique de télévision musicale, Viva Media AG, créant ainsi la plus grosse société musicale en Europe. Lancée en juillet 2005, la chaîne sœur MTV Desi est devenue la première chaîne servant les intérêts des Américains originaires d’Asie du Sud. Sous sa bannière MTV World, MTV a aussi lancé MTV Chi (version chinoise) en décembre 2005 et MTV K (version coréenne) en juin 2006. Mais les trois chaînes viennent de cesser leur diffusion (fin avril 2007). En septembre 2006, MTV Networks a lancé MTV Tres, destinée à l’audience latino-américaine. Après entre autres la Yougoslavie, la Pologne, la Turquie et l’Ukraine, la branche « Marchés émergents » du groupe envisage d’ouvrir une version tchèque en 2008.

Ainsi, il y a dix ans, MTV Networks produisait 15 chaînes dans six langues dans 78 territoires ; à fin 2006, le groupe international touche 496 millions de foyers dans 179 pays, via 133 chaînes dans 32 langues. Cependant, si la prise de conscience d’une nécessité d’adaptation locale s’est faite, elle a été longue et la réalisation de cette stratégie glocale (globale et locale) est encore en cours onze ans après son démarrage, sans doute en raison d’une certaine inertie liée à la taille du groupe, d’une frilosité face à une transformation du métier traditionnel, d’un manque de concurrent direct de taille, qui laissent MTV s’asseoir sur ses acquis plutôt que d’entrer sur le terrain de combat de ses concurrents indirects (sites Internet communautaires). Et d’un trop grand succès américain qui n’incite pas forcément à s’exporter quand la couverture câble et satellite internationale est de 35-40%, soit ce qu’elle était il y a 20 ans aux Etats-Unis.

Une réorientation stratégique guidée par la prise de conscience numérique

Ayant perdu sa place d’innovateur pour devenir un symbole de l’Establishment, MTV est en passe de se repositionner dans un cadre numérique caractérisé par la diversité de l’offre et la multiplication des façons de consommer la vidéo et la musique mais aussi de communiquer entre jeunes.

MTV a l’avantage d’avoir les annonceurs de son côté et de bénéficier de l’effet de réputation accumulé avec les années, un avantage compétitif à ne pas gaspiller (60% des revenus de MTV sont publicitaires, contre 30% en droits de distribution et 10% en produits dérivés). Pourtant, MTV Networks a raté le coche en laissant filer MySpace. Le secteur des blogs est devenu incontournable pour les groupes multimédia : VNU a racheté Gizmodo, un blog de technologies de la Silicon Valley et AOL Advertising.com. Mais surtout News Corp a acheté en Juillet 2005 MySpace pour 580 millions de dollars, capturant la niche de MTV avec ce site communautaire qui regroupe 54 millions de jeunes gens et qui se serait très bien inséré dans le groupe Viacom pour redorer le blason MTV.

Cet événement déclencheur a entraîné le lancement d’un « plan Marshall numérique » (Judy McGrath, CEO de MTV Networks). Il est temps de mettre fin au monomédia (un seul écran) et de se diffuser sur le canal Internet, sur les téléphones mobiles et par l’intermédiaire des jeux vidéo. Le changement d’orientation stratégique s’est traduit par une recherche d’acquisitions et de partenariats. A l’heure actuelle, MTV Networks régente plus de 90 sites internet.

En 2005, MTV Networks a acheté la plateforme de distribution de films en format court en ligne, IFILM Corp., pour 49 millions de dollars, et le site pour enfants Neopets (10 millions de visiteurs), deux éléments dynamiques : Neopets est en train de concevoir des produits dérivés Neopets ; de son côté, IFILM lance un nouveau programme sur VH1.

A noter également le lancement conjoint avec Microsoft de URGE, un site de vente de musique en ligne qui a pour mission de concurrencer ITunes ou Yahoo! Music. Enfin MTV a introduit MTV Games en 2005, une unité dédiée au développement de jeux vidéo (partenariat avec Midway Games pour co-produire les premiers titres de jeux MTV) et le portail de jeux vidéo GameTrailers.com.

Des portails web à la plateforme mobile

Comme annoncé en mars 2007, GameTrailers vient de lancer le concept d’émission Go Gaming dédié à la couverture de jeux sur mobiles et qui sera disponible sur mobile.

En effet, MTV Networks a constaté que les 8-14 ans envoient en moyenne 14,4 SMS et effectuent 8,8 appels par jour sur leur téléphone mobile. Les opérateurs mobiles (SBC Communications, AT&T) cherchent à créer avec les chaînes pour enfants. « Les appareils électroniques ont remplacé les Nike comme moyen pour les jeunes de se définir » (Jason Hirschhorn, CDO), c’est pourquoi MTV aide Virgin Mobile Holdings et le constructeur de combinés Kyocera Corp. pour le design de nouveaux équipements mobiles.

Le portail de divertissement de Amp’d Mobile, Amp’d Live, propose sur mobile tous les programmes des chaînes de MTV Networks, et notamment des contenus sur mesure, au format mobile. Le partenariat entre MTV Networks et Amp’d Mobile marque la première coopération significative entre un grand groupe média et un fournisseur de divertissement sur mobile, et définit un nouveau modèle de création, développement et distribution de programmes courts pour les utilisateurs mobiles.

MTV Networks a aussi annoncé en mars 2007 que Pepsi et Intel avaient signé comme sponsors d’un certain nombre de services sur mobile. De plus, MTV Networks et Sprint travaillent à rendre la programmation de MTV encore plus accessible aux abonnés de Sprint. Parallèlement, Comedy Central a annoncé le lancement du jeu pour mobile South Park 10 s’appuyant sur la série à succès du groupe. Enfin, MTV Networks et Amp’d Mobile ont annoncé un nouveau partenariat selon lequel le contenu de Nickelodeon apparaisse sur les nouvelles chaînes de Amp’d Live, tandis que Nickelodeon et Amp’d vont lancer une chaîne complètement séparée sur la propriété SpongeBob SquarePants au second trimestre 2007.

Ainsi, avec 40 chaînes mobiles, 80 contrats de distribution mobile et des milliers d’heures de contenu pour mobile créées chaque mois de par la planète, MTV a trouvé sa place de leader du divertissement et de la programmation pour mobile.

Une gestion des talents et de l’innovation qui offre de nouvelles perspectives

Cette série de projets s’est accompagnée d’une rénovation du management : autrefois, il s’agissait de faire mûrir des talents en interne et de les garder attachés à l’entreprise avec une culture d’entreprise naturellement forte.

Aujourd’hui, Judy McGrath entreprend de débaucher des consultants spécialistes du secteur. Pour exemple, le consultant média Michael J. Wolf (McKinsey & Co) est devenu président et Chief Operating officer (COO) du groupe, et le poste de Chief Digital officer (CDO) a été créé. La gestion des talents se double dorénavant d’une gestion de l’innovation technologique. Le revenu online est de 150 millions de dollars, mais devrait s’élever à 500 millions en trois ans. Le raisonnement est simple : Internet n’est plus que du texte, mais désormais de l’audiovisuel. Or MTV possède plus d’audio et de vidéo (propriétaire ou inédit) que quiconque, d’où l’idée de URGE ou encore les accords signés avec Comcast pour fournir on-demand les programmes de ses chaînes.

Le tournant numérique était l’élément manquant au renouvellement de l’image de la chaîne. MTV a l’avantage compétitif de posséder des contenus de qualité et donc de se différencier dans le paysage de l’audiovisuel online surabondant, dans lequel l’internaute manque souvent de repères. N’est-ce pas justement le rôle des grandes marques d’orienter le consommateur perdu face à une offre de produits ou de services trop importante ?

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