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Après 10 ans, premier bilan du marché des jeux sur mobiles

26 mai 2007

En 2003, les analystes estimaient qu’en 2006 le marché mondial des jeux sur mobile représenteraient entre 3,6 milliards de dollars pour les plus pessimistes (source : Informa) et 18,5 milliards de dollars pour les plus optimistes (source : Data monitor). Fin 2006, Informa Telecom évalue le marché à 2,5 milliards de dollars. Comment expliquer une telle différence entre les estimations et le réalisé ? Comment interpréter les nouvelles projections qui estiment à 6 milliards de dollars le marché en 2010 ?

Projection du nombre moyen mensuel de joueurs sur mobile et du revenu mondial annuel des jeux sur mobile

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Source : iSuppli

Si la croissance du secteur est certaine, un certain nombre de caractéristiques du marché n’ont pas été prises suffisamment en compte par les analystes. En effet, l’économie du divertissement sur mobile diffère fortement de l’économie traditionnelle.

Un écosystème qui peine à se constituer (1997-2000)

Les origines du jeu sur mobile remontent à 1997 avec le jeu Snake, embarqué sur le modèle 6110 de Nokia. Ne lui correspond cependant aucun business model : le jeu n’est pas développé spécifiquement pour une plateforme mobile ; il n’a pas pour objectif de faire vendre des équipements ; il n’est pas commercialisé par les opérateurs et les développeurs eux-mêmes n’en tirent aucun revenu. Ainsi la chaîne de valeur liée à cette première occurrence de jeu sur mobile est simple à l’extrême puisqu’elle n’entraîne aucune transaction client et aucun partage de revenu.

En recherche de monétisation, le jeu sur mobile se retrouve à la croisée de deux univers et donc de deux modèles de revenus distincts et peu compatibles – les jeux sur consoles et la téléphonie mobile :

· Le marché des jeux sur console est caractérisé par des ruptures périodiques, tous les 5 à 6 ans, liées à l’introduction de nouvelles générations de plateformes. Entre deux révolutions, les éditeurs bénéficient généralement d’une longue période de stabilité. Afin d’obtenir une pénétration maximale, les fabricants de consoles les commercialisent à un prix inférieur ou égal à leur coût de revient, le profit étant réalisé sur le droit d’entrée qui est appliqué aux éditeurs de jeux et qui est de l’ordre de 25%.

· Le marché du contenu sur mobile est beaucoup plus mouvant en raison de l’extrême compétitivité du marché des télécommunications. Les modèles de revenus, les technologies, la régulation et les attentes des utilisateurs évoluent en permanence, privant les éditeurs de périodes de répit nécessaires au développement de franchise et à l’investissement dans des titres phares. Les éditeurs doivent par conséquent développer leur commerce en dépit du manque de fidélité des utilisateurs à une plateforme ou un opérateur.

Il en résulte un écosystème du divertissement sur mobile composé de deux couches : la couche réseau et la couche contenu.

Ecosystème du divertissement sur mobile

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Source : www.roberttercek.com

D’une part, les opérateurs, fournisseurs d’infrastructure et fabricants d’équipements sont engagés dans une lutte pour la différenciation de leurs produits via des ajouts logiciels, dans le but d’échapper à la « commoditisation » croissante du secteur (voir ci-contre). D’autre part, le manque d’interopérabilité entre ces différents acteurs se répercute sur la chaîne de valeur du contenu, créant une zone de chaos.

Un modèle de revenus en perpétuelle évolution (2000-2002)

Les téléphones mobiles se présentent comme des plateformes flexibles permettant des micro-transactions sécurisées, il s’ensuit un éventail de possibilités de facturation. Quelque soit le modèle de facturation mis en œuvre par les opérateurs, les développeurs adaptent leurs jeux en fonction des événements de facturation – par exemple si le SMS est facturé par les opérateurs, les développeurs créent des jeux intégrant des extensions ou des recharges par SMS. En ce sens, les générations de jeux sur mobiles sont étroitement liées aux modèles de facturation adoptés par les opérateurs.

L’année 2001 voit un certain nombre de premières : premier jeu GPS en pay-per-location en Suède, première possibilité d’acheter des puissances supplémentaires au sein d’un jeu avec Ferrari Racing en France, premiers encarts publicitaires au sein d’un jeu avec Pepsi Football en Finlande.

 

Pourcentage du revenu des jeux pris par les opérateurs

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Source : www.roberttercek.com

En 2002 se met en place aux Etats-Unis le premier système de facturation par événement. Telus Mobility permet de louer et essayer un jeu avant de l’acheter. Poussant la logique plus loin, Nextel lance un service de téléchargement de jeux Java. Mais ce service échoue du fait de la difficulté de transaction : en effet, il est demandé à l’utilisateur de payer par carte de crédit. Mais s’ensuivent d’autres initiatives plus abouties de service de téléchargements payants : en Europe avec Vodafone Live! et aux Etats-Unis avec Verizon « Get It Now », Cingular et Sprint PCS. On voit aussi apparaître les premiers portails de jeux développés par d’autres acteurs que les opérateurs et des offres de jeux par cartes prépayées. La tentative de Nokia de court-circuiter la distribution par les opérateurs avec la console N-Gage était trop précoce dans un modèle dominé par les opérateurs.

De façon générale, la période 1999-2002 est marquée par une multitude de petits développeurs indépendants servant les opérateurs. Une grande partie des innovations voient le jour en Asie et en Europe du Nord, mais le commerce reste très régional, puisque les fournisseurs de contenus locaux gèrent le processus créatif en fonction de leur opérateur télécom local. Enfin, la distinction entre les rôles de développeur, éditeur et plateforme de service restent confuse.

L’émergence d’éditeurs mondiaux de jeux pour mobile (2003-2004)

Dès 2002, on observe quelques expansions transfrontalières. Les sociétés japonaises Taito, Namco et G-Mode participent au lancement de Vodafone Live! L’américain Mforma rachète le britannique nGame, des parts dans Riot-e (Finlande) et plus tard absorbe le coréen MobileGame, l’américain FingerTwitch et le britannique BlueBeck. Quant au français Gameloft, il commence son expansion sur le marché américain.

Le rythme des acquisitions stratégiques et de l’expansion au niveau internationale s’accélère en 2003-2004 : l’américain Jamdat rachète Hexacto (voir ci-contre) ; l’américain InfoSpace acquiert Moviso (USA), IOMO (Royaume-Uni), Atlas Mobile (USA) et ElkWare (Allemagne) ; le français In Fusio achète l’américain Cybiko et ouvre des bureaux à Los Angeles ; les japonais Namco et Hudson ouvrent des bureaux à San Francisco.

On voit ainsi l’émergence de géants mondiaux du divertissement sur mobile : l’américain Digital Chocolate rachète Sumea ; l’indien Indiagames vend directement aux opérateurs européens et américains ; le japonais ForeSide absorbe les américains Zingy, Vindigo et Waymobile, et le coréen SkyZone rachète JSmart (USA) ; l’américain Sorrent fusionne avec le britannique MacroSpace pour former Glu Mobile.

A partir de 2003, le phénomène se formalise sous l’effet de deux facteurs clés :

· Les opérateurs télécom préfèrent travailler avec un nombre limité de fournisseurs de contenu qui puissent les soutenir avec un service fiable, et sélectionnent les développeurs ayant le privilège d’être édités. Cette pratique au niveau micro a entraîné des conséquences au niveau macro, créant des early leaders de fait sur le marché de l’édition de jeux.

· De plus, début 2004, les portails de jeux des opérateurs mobiles sont tous remplis et le seul moyen d’introduire un nouveau jeu est d’en déloger un autre du menu. Cette pression croissance conduit à une forte amélioration de la qualité des jeux et par conséquent à une explosion des coûts de développement de ces jeux.

C’est ainsi que le marché est rendu prêt pour une phase de consolidation par fusions et acquisitions.

En effet, dans le but d’accroître leur part de marché, les grands éditeurs (early leaders) commencent à racheter les petits développeurs dont les jeux se vendent le mieux ou qui ont le meilleur positionnement sur les portails des opérateurs. La chaîne de valeur du secteur s’en trouve radicalement modifiée : peu à peu, les fonctions de conception, de développement et de déploiement des jeux qui étaient menées par les développeurs, sont réappropriées par les éditeurs.

De plus, afin de maximiser leur retour sur investissement dans les jeux de haute qualité, ces early leaders s’étendent géographiquement, cherchant à vendre leurs titres sur une multitude de marchés. Souvent, le meilleur moyen de pénétrer un marché local est de racheter ou de fusionner avec un éditeur local préexistant.

Enfin, depuis 2004, les opérateurs imposent aux éditeurs de rendre les jeux disponibles sur une liste toujours plus longue d’équipements, ce qui implique pour les éditeurs de développer différentes versions compatibles avec ces équipements. Ceux-ci pouvant varier localement selon les opérateurs et les usages des consommateurs, des studios de développement locaux sont également rachetés pour leurs capacités de porting (voir en marge).

La Long Tail tarde à s’instaurer (2005-2007)

En 2005, la frénésie des fusions-acquisitions internationales atteint des extrêmes avec le rachat par les éditeurs multimédia d’acteurs venus du monde mobile : Yahoo! acquiert Stadeon ; Real acquiert Mr GoodLiving puis WiderThan ; Disney Wirelss acquiert Living Mobile ; Electronic Arts acquiert Jamdat Mobile. En 2006, les gagnants de la grande vague de fusions-acquisitions se lancent dans des partenariats régionaux stratégiques : Glu Mobile acquiert le britannique iFone ; l’américain Digital Orchid rachète Blue Tech en Espagne ; VU Mobile achète CenterScore, etc. Dans l’ensemble, les mouvements de fusions-acquisitions se font plutôt des Etats-Unis vers l’Europe que l’inverse, à l’exception de Gameloft qui pénètre avec succès le marché nord-américain.

Pendant ce temps, les coûts de développement des jeux ne cessent de croître. Les jeux qui supportent le graphisme 2D ou 3D, simple ou multiplayer, reviennent à un montant compris entre 500 000 et 1 million de dollars. Pour les jeux en 3D, le problème du porting est encore minoritaire étant donné le faible nombre d’équipements supportant la 3D. Le développement d’équipements plus performants reste encore déterminé par la vidéo, la télévision mobile et la photo, davantage que par le jeu vidéo.

Evolution des coûts de développement et de porting (2002-2006)

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Source : www.roberttercek.com

La double contrainte de l’espace réduit sur les portails mobiles et de l’obsolescence des terminaux empêche l’effet Long Tail de se produire dans ce secteur, comme il est à l’œuvre dans les secteurs musical et vidéo.

Cette théorie médiatisée par Chris Anderson (rédacteur en chef Wired Magazine) stipule que les effets combinés de la généralisation du haut-débit, de l’amélioration des méthodologies de recherche et d’extraction de données, et de la numérisation de la distribution audiovisuelle ont entraîné la création d’un espace virtuel illimité pouvant recevoir du contenu (nouveau ou d’archive). La consommation qui en résulte est très dispersée sur une infinité de titres, d’où la longue queue de la courbe.

Ce phénomène n’a pas encore cours dans le monde des jeux pour mobile. En effet, le mobile n’a pas encore une ergonomie suffisante au niveau de la navigation pour balayer un large éventail de contenus. Plus de 70% de la consommation de jeux pour mobile est donc réalisée à partir du menu principal (best-sellers, top ten, nouveautés). Quant aux titres anciens qui n’ont pas eu de succès, il serait trop coûteux de les adapter aux modèles de téléphones plus récents (back porting).

Parmi les prochaines étapes du jeu sur mobile, on s’attend notamment à un marketing de plus en plus personnalisé, une externalisation par les opérateurs de la gestion du contenu sur les portails et les services de téléchargements, une meilleurs utilisation des technologies innovantes que permettent les équipements (la géolocalisation, la biométrie, etc.) et davantage de jeux gratuits (casual games, classic games et board games). A noter aussi l’arrivée depuis un an de plateformes de développement alternatives sur Linux ou Mac OS (iPhone) qui offrent plus d’ouverture ou de facilité de porting des applications.

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