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Google est-il devenu un groupe multimédia ?

26 mars 2007

Au quatrième trimestre 2006, les résultats trimestriels de Google se sont élevés à 3,21 milliards de dollars, soit une croissance de 67% par rapport au 4ème 2005 et une croissance de 19% par rapport au 3ème trimestre 2006. Ce chiffre d’affaires se répartit entre le site Google (62%) et le réseau de partenaires de Google (37%). Enfin, les revenus internationaux (hors USA) représentent 44% des revenus du dernier trimestre 2006.

Au troisième trimestre 2006, le profit réalisé par Google grâce à la publicité (1,86 milliard de dollars, contre les 1,82 attendus par les analystes) avait déjà été si élevé qu’il avait permis à la société de dépenser 313 millions de dollars en recherche et développement, soit 76% de plus qu’un an auparavant, d’investir 492 millions de dollars en équipements (ordinateurs et réseau pour l’essentiel), et d’embaucher 1400 personnes sur trois mois, faisant s’élever l’effectif total à 9400 employés. Cela tout en obtenant une marge nette de 733 millions de dollars, soit le double de celle de l’an dernier sur la même période.

L’autre tendance de 2006 a été l’entrée de Google dans une logique d’expansion agressive avec le rachat pour 1,65 milliard de YouTube, la société la plus populaire de partage vidéo sur Internet, mais aussi une série de partenariats avec Adobe, eBay, News Corp., Intuit et Viacom.

Une culture d’entreprise basée sur l’anti-conformisme

Il n’est pas évident de cerner la stratégie d’une entreprise qui se targue de ne pas avoir de stratégie. Google se donne surtout une mission, celle d’organiser l’information mondiale et de la rendre universellement accessible et exploitable, s’appuyant sur la volonté initiale de Larry Page, l’un des deux co-fondateurs : « le moteur de recherche parfait devrait comprendre exactement ce que vous voulez dire et vous donner exactement ce que vous voulez. »

La logique de la société repose alors sur le fait de tendre vers ce service idéal au consommateur. Il en découle une philosophie maison : Google édicte une série de principes et valeurs de la société, une sorte de Google way of life (voir ci-contre). De façon paradoxale, l’objectif du site Google.com est de faire en sorte que l’utilisateur soit en mesure de le quitter le plus vite possible. Il s’agit alors de centrer la recherche sur l’utilisateur en lui fournissant la meilleure expérience possible pour assurer sa fidélité au service (page claire et simple au chargement instantané ; intégrité des résultats grâce à une distinction entre résultats et liens sponsorisés ; liens publicitaires pertinents ; absence de pop-up gênant la consultation). Il importe également de garder à l’esprit le métier principal de la société – la recherche d’informations, et par conséquent intégrer cet avantage compétitif aux services secondaires (mail, bureautique, cartes).

Au sein de l’entreprise, cela se traduit par une idée du travail comme défi permanent voire comme jeu. La structure se veut non hiérarchique : aucune stratégie à long terme n’est impulsée d’en haut ; c’est la base qui fait remonter des idées. Les initiatives collectives ou individuelles sont encouragées et récompensées. Les ingénieurs ont la possibilité de passer 20% de leur temps de travail sur des projets de leur choix. La moitié des produits lancés par Google auraient été initiés pendant ces « 20% time ». Enfin le Googleplex se veut un endroit convivial favorisant la communication informelle et offrant toutes les commodités sur le modèle des entreprises paternalistes (Toyota) : restaurants, salle de sport, aire de jeux, crèche, salon de massage, laverie, etc.

Dans la pratique on observe la création d’un mythe autour de la société, une compétition non seulement pour y entrer, mais aussi pour y rester, des exigences et des pressions importantes envers les employés qui ne cessent d’identifier des besoins et produire des idées, et une certaine précarité des exécutants. De façon générale les salaires sont plutôt bas par rapport à la moyenne, mais compensés par une participation élevée. La communication sur la société à l’extérieur semble suivre une ligne éditoriale précise, puisqu’aucune information interne, ne serait-ce la moindre adresse mail, ne doit être diffusée (« @google.com » sur Google.com ne renvoie aucune adresse mail contrairement aux autres sociétés). Les adresses ne sont d’ailleurs pas génériques puisque chacun crée son login… une méthode efficace pour à la fois créer une illusion de liberté et maintenir à l’écart une certaine élite. L’esprit d’entreprise initial disparaît parfois derrière l’arrogance d’une grande entreprise à succès, Google prenant la place du vilain qu’occupait jusqu’alors Microsoft. Bill Gates lui-même a déclaré dans le magazine Fortune que Google ressemble plus à Microsoft que n’importe quel autre concurrent.

Google inquiète aussi parce qu’elle peut donner l’impression d’une énorme boîte noire dont on ne sait pas exactement les informations qu’elle possède et peut être amenée à divulguer si les services de renseignements en font la demande.

Google n’en demeure pas moins une société qui fait rêver et continue à attirer les potentiels et les compétences (davantage que les expériences) en les fédérant autour d’une mission commune et en leur offrant l’autonomie qui est le terreau des grandes idées. Cette gestion des talents permet de créer dans l’enceinte des murs de Google un véritable bouillonnement d’innovations.

Une technologie de pointe financée par la publicité mais menacée

On comprend dès lors que ce cadre voit naître un grand nombre d’idées novatrices, même si comme se plaît à le répéter la légende d’entreprise, la première version du moteur de recherche a été conçue en 1998 dans le garage d’un ami de Sergey Brin et Larry Page, alors doctorants à Stanford. Ils avaient développé un moteur de recherche basé, non sur l’analyse des pages Internet et la récurrence de mots-clés, mais sur les liens existants entre ces pages.

Plus précisément, Google a développé sa propre infrastructure (un certain nombre de petits serveurs en réseau permettant un temps de réaction plus rapide qu’une petite quantité de gros serveurs) et la technologie PageRank dont les brevets sont détenus par Stanford jusqu’en 2011. PageRank examine la structure du Web dans son ensemble et le nombre de fois où une page est référencée par d’autres pages (une page elle-même bien référencée ayant plus de poids dans la recommandation d’une autre page). Il en résulte un algorithme résolvant une équation à plus de 500 millions de variables et deux milliards de termes. Enfin le logiciel balaie les pages dans leur intégralité (tous les mots d’une page, y compris ceux compris dans des sous-sections) et les pages voisines afin de ne renvoyer que la plus pertinente. Les requêtes s’effectuent dans une interface au graphisme minimal, ainsi dénuée de toute distraction visuelle, un avantage compétitif de taille.

Le pan complémentaire de cet outil de recherche est la gestion publicitaire qui garantit à Google ses revenus. Celle-ci repose sur les produits AdWords et AdSense. Les clients de AdWords sont des annonceurs qui cherchent à amener du trafic qualifié de Google vers leurs sites. Pour cela ils doivent définir les mots-clés qui renvoient l’annonce comme résultat et le montant par clic qu’ils offrent à Google pour ce faire. Les annonces apparaissent en haut sur fond bleu ou en marge à droite des résultats sous la mention « Sponsored links » du site Google.com. Ils peuvent aussi cibler les partenaires de Google : AOL Search, Ask.com (IAC Search & Media), NYTimes.com, Netscape, etc. AdSense est un moyen pour un site Internet de monétiser son service. AdSense for Content délivre de façon automatique sur les sites Web des demandeurs des publicités liées au contenu (texte, image et maintenant vidéo) de ces sites. L’éditeur du site et Google se partagent le revenu généré. Avec AdSense for Search, Google gère également l’outil de recherche interne à certains sites. (voir ci-contre)

Plusieurs facteurs ont donc contribué au succès exceptionnel de Google : une technologie probante, un modèle de génération de revenus, le financement de 25 millions de dollars obtenu après neuf mois d’existence (Kleiner Perkins et Sequoia) et une gestion rigoureuse avec l’abandon dès 2001 par les fondateurs de la direction opérationnelle du groupe et l’arrivée d’un CEO expérimenté (Eric Schmidt, ancien CEO de Novell).

La position de Google sur la recherche en ligne a pu ainsi devenir dominante avec une part de marché de 54% contre 23% pour Yahoo et 13% pour MSN (source : Nielsen). La menace à l’efficacité du référencement et au modèle de revenus lui-même reste la fraude au clic via des scripts automatiques de clics (qui permet à certains sites de se trouver en tête de référencement sans dépenser en pay-per-click et pénalise ainsi les annonceurs honnêtes). Ce fléau serait insuffisamment combattu par Google selon certains annonceurs comme Alchemist Media. Google est tout de même en train de bêta-tester un système de coût par action. Enfin une nouvelle menace sérieuse est la concurrence des moteurs spécialisés dans les nouveaux contenus (vidéo, blog, etc).

Un moteur de recherche qui se décline par types de contenu mais s’expose aux critiques

Poursuivant sa course à l’indexation, Google – qui traitait déjà l’information au niveau mondial avec des recherches parmi 8 milliards de pages Web, des résultats dans 35 langues, et près de 400 millions d’utilisateurs – a entrepris d’aborder l’information dans tous ses états, que ce soit au niveau du format audiovisuel (texte, image, vidéo) ou du type de publication (dépêches, livres, blogs, travaux universitaires). Pour ce faire, Google propose un éventail de produits dérivés de son moteur de recherche (voir ci-contre la liste exhaustive des services de Google). Les services liés à la gestion de contenus l’exposent plus particulièrement aux critiques et aux procès.

Google Book Search permet de balayer une base numérique d’écrits à la recherche d’un fragment de texte. Introduit en 2004 sous le nom Google Print, le service a tôt fait de soulever les critiques, notamment lors de l’annonce du projet Google Print Library en partenariat avec des universités prestigieuses et des bibliothèques publiques (Michigan, Harvard, Stanford, Oxford, New York et plus récemment le système de l’université de Californie). Fin 2005, Google planifiant de scanner des documents placés sous copyright, la Author Guild of America et l’Association of American Publishers ont entamé un procès envers Google, de même que le groupe d’édition français La Martinière en Juin 2006. Jean-Noël Jeanneney, président de la Bibliothèque nationale de France a également fait part de son opposition au service. Aujourd’hui Google Book Search permet à un utilisateur qui recherche un mot-clé dans la base de livres d’accéder à une interface présentant un nombre limité de pages contenant le mot-clé et des publicités en lien avec le sujet et l’éditeur. Les livres sont scannées à un taux de mille pages par heure par un robot, l’objectif de Google étant de constituer une base de 15 millions de titres en moins de dix ans. Le copier-coller et l’impression ne sont pas possibles. Les titres qui ne sont plus sous copyright peuvent en revanche être téléchargés au format PDF.

De façon similaire, Google Scholar (lancé fin 2004) gère la « littérature d’érudition », (journaux spécialisés, articles scientifiques, travaux de recherche). Si l’article est disponible gratuitement sur Internet, Google Scholar donne le lien, sinon son identification physique est précisée (achat en ligne ou en librairie, disponibilité en bibliothèque). La crédibilité académique de Google n’est cependant pas encore assurée (le nombre d’articles renvoyés lors d’une recherche avec un critère supplémentaire peut se révéler plus élevé que sans ce filtre), même si avec sa fonction « cited in », Google fait concurrence aux outils commerciaux similaires qui n’ont pas d’usage grand public. Les moteurs de recherche CiteSeer et Scirus sont sur le même créneau, de même que le sera la version finale du Windows Live Academic Search de Microsoft.

Lancé en avril 2002, Google News se différencie des services précédents car il agrège de façon automatique des extraits d’informations issus de diverses sources en renvoyant vers le site initiateur. Le service existe dans 20 zones et 12 langues. Le site reprenant les informations publiées dans les 30 derniers jours sur des sites d’informations (4500 sites en anglais) sans intervention humaine se protégeait par là de se voir attribuer une ligne éditoriale. Pourtant il lui a été reproché en mars 2005 d’inclure des sources douteuses comme le magazine National Vanguard, alors retiré de la sélection. En mars 2005, l’AFP a initié un procès à Google pour non respect du droit d’auteur sur des photos, histoires et titres repris de l’AFP sans permission et a aussi été enlevée des sources de l’agrégateur. Google a également été critiquée pour ne pas inclure des sources censurées en Chine. Enfin, en juin 2006, Google News a ajouté un module d’archives permettant de remonter jusqu’à 200 ans. Dans le même ordre d’idées, Google Blog Search permet de scanner les blogs qui constituent une source d’informations moins fiable mais non moins négligeable, et Google Finance traite l’information financière.

Début 2002, Google Images qui permet la recherche sur des images en pointant sur le titre de l’image, le lien de l’image et le texte adjacent, a marqué l’entrée de Google dans les contenus multimédia. Google Video s’est immiscé la brèche audiovisuelle en offrant à tout un chacun de déposer et visualiser des clips vidéo hébergés sur les serveurs de Google. La partie payante est gérée par le Google Video Store. Il est globalement reproché à Google une médiocre qualité des clips diffusés et un manque de catégorisation des contenus. Des services concurrents populaires (iFilm, MetaCafe, Veoh), c’est YouTube qui constituait la plus grande menace à la suprématie de Google, qui a donc conclu de racheter son concurrent en octobre 2006. YouTube devrait cependant continuer à proposer un service séparé sous sa propre identité, même si chacun des deux moteurs de recherche vidéo inclura les résultats de l’autre.

Ainsi Google cherche à rester la référence dans le domaine de la recherche en ligne, quelle que soit la complexité du contenu traité, même si cela l’oppose à des attaques principalement liées à la gestion des droits numériques qui, après l’édition, risque de toucher la vidéo. La rapidité avec laquelle l’accord entre YouTube et Google a été conclu serait sans doute liée aux menaces de procès qui planaient sur YouTube relativement aux vidéos protégées par copyright postées illégalement (Bill Gates et Marc Cuban n’auraient pas tenté l’affaire pour cette raison). Il semblerait même que le rachat incite des éditeurs qui n’auraient pas osé attaquer une start-up à attaquer en justice Google.

Une stratégie de diversification pour faire face à la concurrence

À l’instar des autres groupes technologiques en position dominante tels Microsoft et Ebay, Google cherche de nouveaux relais de croissance pour faire face à la saturation de son propre marché et mène pour cela un effort de diversification. Google poursuit notamment une stratégie de portail, comme Microsoft, Yahoo et AOL, via la fourniture de services gratuits lui permettant d’accroître sa base d’abonnés et son audience.

Environnement concurrentiel de Google

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Source : Hoovers

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En effet, si la recherche en ligne reste soi-disant le cœur de métier, les faits montrent l’invasion par Google des créneaux Web suivants :

· la messagerie et l’instant messaging : Gmail avec GoogleTalk intégré ;

· la comparaison de prix et l’échange d’articles en ligne : Froogle, Google Base en concurrence directe de eBay ;

· la localisation avec un service de cartes – Google Maps – et un service de photos aériennes – Google Earth ;

· la gestion communautaire : Google Groups ;

· l’édition et le partage de photos : Picasa ;

· la navigation Web : Mozilla Firefox, Google Toolbar ;

· l’édition Web : Blogger pour les blogs, Google Page Creator pour les pages personnelles et le tout récent Google Code pour développer des API comme par exemple l’ajout d’une carte Google à son blog, etc. ;

· la bureautique : Google Calendar, Google Docs & Spreadsheets en concurrence directe de Microsoft Office, Google Desktop ;

· l’originalité : le service Zeitgeist permettant de suivre « l’air du temps » semaine après semaine en fonction des recherches Google les plus populaires ou d’avoir accès à un bilan annuel avec analyse des tendances dans différents secteurs (événements via Google News, achats via Froogle, movies, musique, etc.), une façon de voir l’histoire en train de se faire. Par exemple, à mi-octobre les recherches les plus populaires sont Sara Evans, le tremblement de terre de Hawaii et le protocole de Kyoto.

· L’ergonomie : le Google Pack réunissant des services de base, propriétaire ou en partenariat avec d’autres éditeurs (Google Desktop, Picasa, Google Talk, Mozilla Firefox, Google Earth ; Adobe Reader, RealPlayer, Norton Anti-Virus) qui peuvent être installés en un seul clic.

Google développe également une activité en téléphonie et en mobilité avec Google Maps en client Java sur mobile, Google SMS qui permet de faire des recherches simples par mots-clés à partir de son mobile (fin 2004) et bien sûr la fonctionnalité de Google Search appliquée au mobile. Google a également développé un réseau de Wifi gratuit sur la ville de Mountain View (août 2006) qui, moins qu’une action commerciale (pas de financement publicitaire), est une preuve de son aptitude au sans-fil. Enfin Google suit la voie de Skype en termes de voix sur IP avec Google Talk.

Étant donné l’arrivée des concurrents sur son créneau de la recherche en ligne et des systèmes de publicité ciblée, Google a réagi en développant des nouveaux services, qu’ils soient complémentaires du moteur de recherche initial ou bien sur des créneaux distincts. Son autre réponse est d’accroître son réseau de partenaires.

Un acteur multimédia qui s’appuie sur un réseau de partenaires

Selon Julian Smith de Jupiter Media, « Google a évolué de la place de société technologique à celle de groupe multimédia », ce qui n’est pas si surprenant à une époque de convergences entre technologie et contenu, où les acteurs de l’informatique (Microsoft, Apple), de l’électronique (Intel, Sony), des télécommunications (AOL, Skype, Verizon), de l’Internet (Google, Yahoo), de l’entertainment (Disney) et des médias (Viacom, CBS, News Corp.), dans leur course à la diversification, occupent les mêmes créneaux.

Une deuxième stratégie pour se différencier consiste à se tisser un réseau de partenaires de façon à couvrir la plus grande partie du marché. Et si elle semblait frileuse, il y a quelques mois seulement, à l’idée d’entrer dans une stratégie de croissance externe et pâlissait devant le montant proposé par eBay pour racheter Skype (2,6 milliards de dollars), Google est depuis lors entrée dans une démarche de rachats-partenariats agressive.

En décembre 2005, Google a investi un milliard de dollars pour une part de 5% de AOL, récupérant ainsi la distribution publicitaire à travers le réseau de sites du portail de contenus. Le partenariat stipule aussi que AOL continue à utiliser la technologie de recherche de Google et les deux sociétés travaillent à rendre leurs services de Instant Messaging compatibles entre eux. Enfin AOL reçoit 300 millions de dollars en promotion sur le réseau AdSense de Google. En août 2006, c’est avec eBay que Google a annoncé un partenariat international de publicité. Google continue donc d’appuyer sa croissance sur les ressources publicitaires. Non seulement, le marché de la publicité en ligne (15 milliards de dollars l’an dernier) croît plus rapidement que la publicité télévisée ou papier, mais en plus, le pay for search qui représente un tiers de ce marché, est le segment dont la croissance est la plus rapide.

En-dehors du Web, Google s’est engagée dans la publicité appliquée aux secteurs de la radio et de la presse. En janvier 2006, Google a annoncé qu’elle avait acheté pour 102 millions de dollars la société dMarc qui fournit un système automatisé permettant aux sociétés de faire de la publicité à la radio. Google a aussi expérimenté la vente d’espaces publicitaires dans les journaux et les magazines avec le Chicago Sun-Times. Google serait en train d’examiner la télévision comme débouché publicitaire potentiel.

En septembre 2005, Google a annoncé un partenariat de recherche à long terme avec la NASA, Google étant en charge de la construction d’un centre de recherches de 100 000 mètres carrés et contribuant à la gestion des données, la distribution massive par ordinateur, la convergence bio-info-nano, etc.

Google a aussi signé un accord avec Sun Microsystems pour partager et distribuer la technologie l’une de l’autre et avec Dell pour inclure la barre d’outils Google dans les PC Dell. Google affiche par là une volonté de ne se fermer aucune porte et une capacité à concurrencer Microsoft sur tous les plans en cherchant la moindre opportunité de partenariat.

En 2006, la société a signé des accords de partenariat très prisés avec Fox Interactive Media (News Corp.) et MTV Networks (Viacom). Au prix d’un accord de 900 millions de dollars, Google gèrera pour plusieurs années la technologie de recherche et la régie publicitaire de MySpace.com et d’autres entités du groupe (IGN, AmericanIdol.com, Fox.com, Rotten Tomatoes mais pas Fox Sports déjà en partenariat avec MSN). Par ailleurs, Google distribuera le contenu vidéo de MTV (Laguna Beach, Sponge Bob Square Pants) sur une variété de sites. De plus, Google a conclu des accords avec Warner Music Group et Sony BMG afin de rendre leurs contenus de vidéos musicales accessibles sur son service vidéo et ceux de ses partenaires. Enfin, Discovery Communications s’associe à Google Earth pour ajouter 150 segments vidéo sur une cinquantaine de lieux clés (parcs nationaux, villes européennes, paysages d’Afrique, etc.). C’est le premier fournisseur vidéo de Google Earth, mais d’autres pourraient le rejoindre dans cette optique « d’aider les gens à poursuivre leur passion du voyage via Internet ». National Geographic propose déjà des liens vers le contenu de la revue depuis un an.

Google, un groupe audiovisuel ?

Si la sphère d’action de Google est désormais clairement l’audiovisuel, Google se défend cependant d’être un groupe audiovisuel. Lors du MIPCOM 2006 où le rachat de YouTube par Google a fait des vagues, Todd Wagner, CEO de 2929 Entertainment se faisait l’écho des craintes de l’industrie à l’égard de ce rachat et des réelles intentions de Google. Patrick Walker, en charge des partenariats chez Google au Royaume-Uni, a précisé que Google n’envisage pas de rentrer dans le business du contenu, mais de poursuivre la vente d’espaces publicitaires. C’est d’ailleurs l’objectif premier de Google de faire de YouTube un débouché publicitaire. Plus précisément, YouTube avec son audience conséquente offre à Google une plateforme d’expérimentation où les télévisions peuvent tester et mettre au point leurs campagnes publicitaires. Ceci est cohérent avec les velléités d’entrée dans la gestion publicitaire appliquée à la télévision que Google laisse transparaître depuis quelque temps.

Mais des deux composantes – moteur de recherche et gestion publicitaire – Google aurait-elle abandonné la première dans le domaine audiovisuel ? Alors que des acteurs comme Podzinger, Podscope et Blinkx proposent des solutions de référencement plus complexes que le simple scanning de metadata, Google ne traite pas les podcasts au sein de ses outils de recherche. On peut s’étonner de l’absence d’un Google Music et Google Video lui-même propose de visualiser des clips vidéo mais ne permet pas une recherche parmi tous les éléments vidéo disponibles sur le Web. D’autres rachats seraient-ils à envisager ? Ou bien le but ultime de YouTube résiderait-il dans la potentialité de le transformer en un réel outil de recherche vidéo… ?

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